风靡全球的连锁经营被西方经济学家称为第三次商业革命。然而在其轰轰烈烈的进程中，中国农机连锁却凸显尴尬。据中国农机流通协会相关负责人介绍，国内农机流通企业中，采取连锁经营形式的企业只有两家，而且也只停留在探索阶段。业内专家呼吁，加快农机连锁经营，用这种全新的经营组织形式加快改造中国传统的农机经营模式已是当务之急。

　　小流通大生产之困

　　“小流通”是当前农机流通行业的主要状态。但农机的小流通，很难适应农机的规模化生产，在很大程度上影响或制约农机生产企业的发展，这与大生产大工业对现代大流通的要求是背道而驰的。“小流通”是如何形成的呢？

　　国有农机公司改制后，原来农机流通的主渠道被市场冲垮了，全国农机流通行业出现了新的情况：一是“小、散、弱”，大多数公司处于“散兵游勇”状态和原始积累阶段，大部分地区没有形成真正有影响力的农机销售中心；二是单打独斗，无序竞争，发展后劲严重不足。虽然这些国有公司已经改制，但目前还没有解决企业机制、企业文化、市场定位和营销体系建立等根本性问题，因而几十年来建立起来的农机流通系统由大变小，由小变散。

　　但市场需要大流通。农民购置农机特别是大中型农机具，主要是投资行为，因而由政府、行业协会等组织大中型农机具进行跨区作业尤为重要。在组织机手跨区作业中，连锁经营总部可以配合主管部门和生产企业，充分利用连锁体系的力量，整合人财物资源，提供信息、协调等方面的帮助，提供配件供应、网络化技术服务，保障机手高效作业，增加作业收入。并且，从维护企业形象和商业信誉出发，连锁经营总部肯定会着力于国内外知名品牌商品的代理经营，并实施统一进货和统一配送，可从源头上把握农机商品质量，从根本上防范以次充好、以假乱真，坑害用户。因此，连锁经营可以从体系制度和管理服务上，更好地使用户的权益得到真正维护。

　　当然，连锁经营也是流通企业谋求发展、提高市场竞争能力的要求。推行连锁经营，能够整合人财物资源，发挥群体优势，尽快形成规模化的营销网络，有利于提高市场竞争力，增强抗御市场风险的能力；推行连锁经营，由总部统一制定战略、策略，通过科学化、规范化、制度化的经营管理，以强带弱，以大带小，从而提升整个连锁体系经营管理水平。

　　连锁经营发展难之惑

　　中国连锁经营是在传统经济和传统势力的包围中发展起来的，其发展过程始终面临着来自各方面的阻力和压力。

　　现在，全国几乎所有农机流通公司都已改制，原来一县一国有公司的模式已被彻底打破，并已不复存在。取而代之是众多的民营公司蓬勃兴起。其实，这种表面的兴旺背后藏有很大的危机。国有公司虽然改制了，但国有体制下形成的一些老的观念没有从根本上得到改变，急功近利，短期行为，从战略上考虑公司的发展较少，在行业的重组联合、互补优势上考虑得较少等等，这些都是形成农机大流通的障碍。

　　农业机械是重要的生产资料，季节性强，服务要求高，相对而言主机单位价值大，因此发展农机连锁经营，需要大量的物质投入，包括场地租赁、三包维修设施添置、商品陈列展示和周转等。只有把连锁公司办成集销售、服务、配件供应和信息反馈于一体的营销中心，公司才具有竞争能力，并区别一般营销公司。这就要求连锁总部必须要有很强的经济实力、筹资和理财能力。同时，公司总部的号召力、影响力等方面，也是影响连锁经营的重要因素。

　　外部环境对连锁公司的建立和良性发展也有重大影响。主要表现在两个方面：一是区域代理限制。现在农机生产企业大都已按行政区划实行区域代理制，从目前情况看跨区销售是工厂不愿看到或不支持的。因此连锁店的设立会受到原区域代理制的限制。二是品牌经营限制。没有好的经营品牌，农机连锁经营难以做大做强。因此，农机连锁经营公司，必须始终把创建和维护良好的品牌形象放在十分突出的位置，以较强的网络营销和运作管理能力，以良好企业形象和销售业绩，同农机生产企业特别是农机知名企业建立长期稳定的供货关系，共同开拓农机市场。